成立第三年，藍綠雙城沖刺首個百億目標
藍綠雙城形成以項目“診斷咨詢、專業(yè)監(jiān)管、管理置換、聯(lián)合重組”的新業(yè)務模式。
這是曹舟南創(chuàng)立藍綠雙城的第三年，而公司管理架構和業(yè)務仍在變化。對于公司這三年的經(jīng)營和成長，曹舟南打分80分。他表示，
“欣慰的是公司的團隊上上下下都是殫精竭慮，這三年多拼得很厲害”。
11月1日，藍綠雙城舉辦了第三屆共建者研討大會。在大會上，藍綠雙城管理層總結了公司三年來發(fā)展情況。
截至今日，藍綠雙城三年累計簽約項目83個，已進入全國18省40余重點城市，簽約合作貨值超2000億元。
今年是藍綠雙城實現(xiàn)交付的一年，根據(jù)藍綠雙城，2021年年內將有3個項目實現(xiàn)交付，交付面積31.3萬平米。
在合作地區(qū)和合作伙伴上，藍綠雙城也有更高的要求，集中浙江、山東、河南、廣東、河北進行拓展，同時，增加國有合作項目。
在地產(chǎn)板塊之外，藍綠雙城產(chǎn)業(yè)板塊和服務板塊也有實質性落地。數(shù)據(jù)顯示，藍綠雙城已經(jīng)有三個產(chǎn)業(yè)基地，生活服務板塊實現(xiàn)25個
項目簽約，管理面積達到74萬平方米。
藍綠雙城管理層表示，今年向首個百億銷售目標沖刺。今后將保持一定規(guī)模的有質量增長，達到行業(yè)中等規(guī)模的水平。
隨著藍綠雙城的進一步發(fā)展，為改善內部管理狀況，藍綠雙城對組織架構進行了調整。目前，藍綠雙城組織架構形成以藍綠控股為
核心，三個業(yè)務子集團單元為輔助的“三位一體”的整體架構。
在藍綠雙城總部，現(xiàn)在只有兩個部門，一個部門是投資發(fā)展中心，另一個是生產(chǎn)中心。把產(chǎn)品中心、營銷中心、服務中心組合成大的
生產(chǎn)中心。
針對下半年的行業(yè)形勢變化，藍綠雙城判斷，未來的房地產(chǎn)新的增量的投資主體最大可能會以國有為主體，更多落地的開發(fā)端是民營
企業(yè)。地產(chǎn)市場上諸多的存量項目附加了不確定性，成為了變量項目。
這恰恰是藍綠雙城的機會。圍繞著主流金融機構的存量業(yè)務，藍綠雙城經(jīng)過三個月、數(shù)十個項目的調研，形成以項目“診斷咨詢、
專業(yè)監(jiān)管、管理置換、聯(lián)合重組”的新業(yè)務模式。
具體上，診斷咨詢指對金融機構的投資行為，投前進行專業(yè)可研研判，為投資決策提供第三方專業(yè)的判據(jù)；投后進行開發(fā)里程牌
事件的風險預警、及提供經(jīng)營預案，為項目董監(jiān)高發(fā)揮監(jiān)管作用提供支撐。
專業(yè)監(jiān)管指藍綠雙城結合自身的人員儲備和專業(yè)的開發(fā)能力，派駐專業(yè)人員到項目現(xiàn)場，到項目的經(jīng)營管理過程中間，涵蓋財務
監(jiān)管與管理監(jiān)管，確保財務合規(guī)的同時，提供經(jīng)營預警、專業(yè)審計以及全景計劃預控等方面的專業(yè)駐場服務，構建投資人與操盤方的
管理橋梁。
管理置換主要針對既已形成的問題存量項目，為應對原有開發(fā)企業(yè)因債務危機而導致的管理主體問題，由藍綠雙城提供操盤管理
置換，替換品牌與操盤團隊，重構開發(fā)資源，完成后續(xù)開發(fā)。并力爭開發(fā)增值，確保投資人安全退出。
聯(lián)合重組指針對已經(jīng)發(fā)生問題的，需要資金續(xù)投的變量項目，藍綠雙城提供續(xù)投資金，并投入品牌，重新組建操盤團隊，完成項目
的后續(xù)開發(fā)。
對于這個新的商業(yè)模式，藍綠雙城在項目選擇時有幾個基本原則。一是選擇系統(tǒng)性的大客戶，比如大型信托機構；二是項目具有示
范性和代表性；三是選擇啟動性良好的項目。
經(jīng)過藍綠雙城的調研，金融機構、原開發(fā)商主體、政府方面、供應商對藍綠雙城這個全新的商業(yè)模式持有積極建設性的姿態(tài)。
對于新業(yè)務的盈利預估，藍綠雙城管理層稱這是一個大量、多頻單低項收費的項目。類似于我們一個專科門診，門診人數(shù)很多，但是
門診費用不見得很高，手術費用才高，藍綠雙城更注重的是跟大型金融機構形成總對總的系統(tǒng)合作關系。
曹舟南也調研了幾十個項目，目前，他對兩件事很興奮。
第一，這是個很大的市場機會，他看到的是這個商業(yè)模式形成的全系統(tǒng)里面藍綠雙城應該做什么。
第二，在未來增量里，他看到了做雙GP的機會，投資功能大部分還給國有投資公司，國有企業(yè)，或者類似于資產(chǎn)投資人，藍綠雙城
老老實實做自己本行，做落地端。
